当前财务管理中几个热点问题的悖论

时间:2008-04-29 21:55
模式是成立结算中心后,取消各成员单位在银行开立的账户,全部集中到结算中心开户,实行统存统贷、统一结算,并实施对各成员企业的资金调剂、使用和监控。

  根据一批企业结算中心的运行效果来看,其作用十分显著:通过各成员企业的资金余缺的调剂,减少了集团的整体资金沉淀、银行借款规模和财务费用;提高了集团资金整体运作能力、强化了对成员企业的内部控制、夯实财务监控的力度,也拓展了财务管理服务经营发展的领域。内部结算中心因此得到了越来越多的企业集团认同和采纳。

  但是,对结算中心的“打压”一直没有停止,谴责的声音也来自诸多方面:①结算中心没有合法地位。结算中心的运作违反了《商业银行法》、《贷款通则》等规定的各类企事业单位不得经营存贷款等金融业务,企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷业务。对于结算中心来说,最“致命”的规定是1998年8月颁发的《国务院办公厅转发中国人民银行整顿乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务实施方案的通知》,该通知要求:“有关部门和企事业单位不得以行政隶属关系强行要求企业通过本系统财务结算中心办理存款、贷款、结算等金融业务,已经办理的必须清理。各商业银行不得与其他部门和企事业单位联办财务结算中心。”②在中国资本市场上有案例证明,结算中心是集团这个大股东掏空上市子公司资金、损害小股东利益的“罪魁祸首”。证监会要求上市公司与其母公司实行“五独立”,结算中心是被“排查”的重要方面。③在结算中心方式下,集团所属的成员企业资金被上收,处于被严密监管之下,难免会使子公司因“自主经营、自负盈亏”的独立性和积极性受影响而产生反感、抵触情绪。因为诸如此类的理由,使得现实中集团结算中心总是不能“光明正大”地开展工作。前不久,笔者调研了一家集团公司,发现其结算中心运作成效显著,当我向集团财务主管建议应该好好总结一下结算中心的经验时,她感慨地说:“由于法规上的抵触,结算中心只能干,还不能说。”她的话可能道出了财务实践中的最大尴尬与无奈。

  结算中心运行的尴尬决不在结算中心本身,而是源于其运行环境的尴尬:

  一是法规的冲突。人民银行的通知是对结算中心明令禁止的。可是以下法规制度又让企业左右为难:①2000年10月国家经贸委下达的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中规定“实行母子公司体制的大型企业和企业集团,应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制,建立健全统一的资金管理体制,充分发挥企业内部结算中心的功能,对内部各单位实行统一结算。”②1997年10月财政部《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》:“企业要根据资金性质、额度大小等情况,建立必要的资金调剂内部控制制度,确保资金的安全。有条件的企业要逐步建立资金结算中心,统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。③2001年4月财政部颁发的《企业国有资本与财务管理暂行办法》中规定“母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度,对企业资金实行统一集中管理。”④税务总局规定对于企业之间拆借资金收取所得税,拆人资金的企业也可以不超出银行同期存款利率的利息抵扣应税收入,这是否承认了企业之间资金拆借的合法性呢?

  二是结算中心运行方式被指责为“资金账外循环”。从操作上看,集团内部结算中心建立和运行绝对是银企密切合作的结晶。几乎每家大小商业银行都盯住大型企业集团开展网络结算业务和资金适时划拨业务。资金结算中心与协作银行签定合作协议,充分利用银行在结算业务指导、储蓄网点、数据存储、授信融资等方面的优势完成结算中心的各种职能。可以说,结算中心每笔资金的运营都在银行系统内部完成,结算中心的资金业务必须通过银行电子划汇系统,这实际上就是银行自身的业务。结算中心不可能不按照银行账户管理办法开立、使用银行账户和统一归口结算账户管理。笔者不理解这样的业务怎么会与“资金账外循环”、“乱集资乱批设金融机构和乱办金融业务”相提并论呢?

  三是资金结算中心是否损害子公司的独立性问题。首先笔者要说明的是对于抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性的子公司(管理层),我们首先应该能够表示理解,过年拿到红包的小朋友大都不情愿把从亲朋、长辈那里得到的压岁钱交给自己的父母,更没有几个年轻人心甘情愿地把自己的全部收入、交给自己的父母“统收统支”或“委托理财”。关于独立性,结算中心在集团内部进行的资金业务实际上属于关联交易。我不否认关联交易有时候是“坏东西”,但是无论是资本市场还是商品经营,“关联交易”和“内部转移价格”属于“中性词”,重在规范,而不属于“贬义词”,未受到法律禁止。关联交易与独立性、“五分开”不是对立的,更不是矛盾的。能够达成规模经营、低成本扩张、资金零沉淀与零在途、锁定风险、提升整体价值的“关联交易”应受到法律的保护,也是决策与管理的追求。据笔者所知,美国GE公司每天下午五点都将全球销售收入回到公司统一的银行账上,每天的资金通常有数亿美元。这是值得我们学习和研究的难得案例。我知道GE主要是通过其财务金融公司运作的,没有什么“结算中心”。但是那些遍及全球子公司怎么能心甘情愿地把收入交给母公司“统收统支”?难道就不遭遇所属子公司在法律上的“独立性”、经营的“积极性”问题?

  提及子公司的经营积极性,内部结算中心应该在集团整体战略下在资金上尽量保证子公司有效益的资金需求,但对不符合战略、低效或无效的资金需求必须管制。作为教学科研人员,笔者总是坚信财务理论:一个公司没有对现金流量的筹划能力、控制能力,就谈不上什么财务管理。不管社会如何变化,集团财务始终必须关注和实现资金周转的高速度、资金的低成本、资金的规模效益和风险控制。我衷心希望履行集团财务基本职能的制度装置(结算中心)能够早日摆脱“只能干不能说”的尴尬,大大方方地走到管理前台。

  笔者知道对这些悖论的分析是艰苦的,或许笔者自己的分析也存在悖论。但从政府到企业到理论界都十分必要正视这些悖论。

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