当前财务管理中几个热点问题的悖论

时间:2008-04-29 21:55
近年来笔者有一个强烈的感受:无论在何种场合下,谈论“财务管理的重要性”这类话题似乎越来越成为一种多余。社会广泛关注的财务管理问题已经从“为什么(WHY)”的方面,迅速转换到“如何做(HOW)”的方面。说到“如何做”,在我国企业中举措纷呈,譬如财务总监委派制、全面预算管理、购销比价、财务结算中心、EVA(经济增加值)、平衡计分卡(BCS)、价值管理(VBM)、关键业绩指标(KPI)、价值链管理、财务战略管理、财务集中管理体制与流程再造等。这些举措已经成为当今企业管理的热点,也使财务管理的基本理念逐步深入人心,企业战略和管理决策越来越倚重财务分析指标,财务控制在企业管理中的地位日益重要。

  然而在现实中,我们已经感受到有些举措(或者说管理制度)一开始似乎就处于一种矛盾的操作境地:或在理论和实践上效果不错,可是存在着法律法规上的种种障碍;或在法律法规上不存在什么抵触,可是实践起来存在不少误区或陷阱,“非议”颇多。所以笔者认为目前在财务热点问题上留给我们思考的悖论越来越多。本文仅就财务总监委派制、预算管理和内部资金结算中心三个方面的悖论进行分析。

  一、财务总监:监督稽察者还是决策管理者?

  一个公司财务管理的重要性在很大程度上首先是通过财务主管产生机制和享有的职权来体现的。从目前纷繁的称呼——财务总监、财务主管、CFO(首席财务官)、财务总裁、财务负责人等可以感受到财务地位的迅速提升。本文暂且不讨论这些称呼的差异与孰优孰劣,也不涉及单一公司内部财务总监的权责问题,重点讨论集团母子公司体制下财务总监委派制度下财务总监的定位问题。

  财务总监委派制是近年一批集团公司为强化总部监控力而进行的制度安排。但是在不同的集团,财务总监扮演着不同的角色,履行不同的职责。他们大体上可分为两种类型:

  一是监督稽察型。这种类型的财务总监由集团财务部统一调度,任命、管理和考核,其工资奖金全部由总部统一发放,一般行使如下职权:①审核子公司的重要财务报表和报告;②参与制订子公司的财务管理规定,监督检查子公司各级财务运作和资金收支情况;③与经理联签批准规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产资金使用和汇往境外资金及担保贷款事项;④参与拟订子公司的年度财务预、决算方案;⑤参与拟订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案;⑥参与拟订子公司发行公司债券的方案;⑦审核子公司新项目投资的可行性。

  二是决策管理型。一般情况是,子公司财务总监由集团公司委派,经子公司董事会任命;集团委派的财务总监属于子公司高管人员,接受集团和子公司双重管理与考核奖罚。子公司财务总监的主要工作职责是:①主持子公司日常财务工作、建立健全子公司自身财务监控体系,积极配合、支持子公司总经理做好各项重大的经营决策与财务决策事宜,从财务角度对子公司业务部门的活动发挥专业作用;②与子公司总经理一道从集团整体利益出发,对子公司决策项目或行为与公司管理政策、管理目标、制度章程的符合性做出分析与判断,使子公司的财务政策与集团公司的总体政策、目标或章程相一致,保证子公司财务制度的健全建立和有效贯彻。

  这两种制度各具特色,前者监督职责单一,身份独立,监督到位,保持着对子公司经营班子十分严格的财务监督,不足之处是由于委派的财务总监专司监督职能,子公司经营班子中还须有一个财务主管型的人物,从监督和被监督的天然对抗性而言,财务总监很可能逐渐被孤立,这不利于监督职能的实现。后者集监督、决策与管理于一身,寓监督于管理之中,制度效率高,其弊端是财务总监将面对两种职能和接受双层考核的体制,在利益的驱动下,很容易与子公司总经理形成“合谋”,有悖推行财务总监委派制的初衷。

  这两种制度的悖论是一种客观存在,对这一问题的讨论,主要集中在两个方面:一是集团总部强化母子公司财务控制是必要的。但是如果总部财务部通过财务总监直接对子公司的财务决策、人事安排随时“说三道四”,是否破坏了子公司的法律独立性?是否违背了《公司法》的意图?集团财务部与子公司财务部之间是否属于简单的“上下级关系”?子公司财务管理首先要对子公司高管或董事会负责,还是应该向集团财务部负责呢?二是财务总监在现代企业管理,尤其是集团公司管理中到底起何种作用,其职责范围究竟如何界定?其角色是定位为监督层、还是决策管理层?

  基于此,笔者的看法是:①财务总监委派问题从根本性质上不是一个财务体制,而是一个公司治理问题,公司治理问题就必须从公司治理人手。为了充分贯彻母公司意图,必须从形式和实质上保证财务总监在子公司治理结构中超强权威和显赫地位,同时规避法律上的障碍,财务总监最好称为财务董事,并由集团产权管理部或投资部负责管理、委派。②财务总监不仅应该是子公司董事会成员、受董事会任命,对董事会负责,在董事会闭会期间代行董事会的财务审批和监控职能,同时又是子公司管理层或经营班子的成员,由子公司总经理(总裁)直接领导,组织指挥公司财务运作,具体来说做好总经理决策参谋、为有效的投资决策项目筹集所需资金、利用财务信息强化企业管理;③已委派财务总监的子公司就不能再另设总会计师、财务总裁等岗位;④对委派的财务总监实行双层考核,工资奖金也就不能由集团总部全部发放,相反主要应该由子公司负责;⑤为了防范“合谋”,财务总监应该实现定期轮岗制度,并禁止同一总经理与同一财务总监长期“共事”,或者集团建立有效的内部审计机制来防止“合谋”行为。

  二、预算管理:推崇还是超越?

  预算管理作为企业制度建设与强化管理的基本策略已经受到政府、学术界、各类企业的广泛关注。例如国家经贸委早在3年前就明确要求国有企业“推行全面预算管理”,财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》已经颁布实施。一批企业还开展了“预算管理年”活动,不少公司也把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。然而面对红红火火的预算管理实践,让我们高兴的事情并不算多:有些企业过分强调预算管理的理论性,而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”,有些企业过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性,而使预算管理面目全非;有些因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务,相反有些企业强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意;把预算管理等同于财务预算管理,甚至视为财务部门的预算;重视预算编制,轻视预算监控;在预算管理全过程中“虎头蛇尾”、“知难而退”的实例也非个别。

  更让人不知如何面对的是来自实践中对预算管理的种种抱怨:①预算管理费时费力、得不偿失,“预算更多地注重成本的减少,而不够注重价值的增加”;②“预算没有很好地支持公司的战略,甚至与之产生冲突”;③讨价还价,老实人吃亏;④“预算管理缺乏弹性,对市场变化反应迟钝”;⑤“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制,破坏公司文化”;⑥建立完善的预算系统过程缓慢;⑦成功率低。一份国际报告指出,许多好的管理方法,如TQC(全面质量控制)、ERP(企业资源计划)、PPR(产品、流程、资源)在企业的成功率不到50%,在中国则更低。

  下面的话出自我国一位小有名气的CEO之口:“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难,我的感受、我整个感觉中最精华的部分,都被这些类似OUTLOOK(计划、安排)指挥着,不是我的大脑指挥着我自己,不是凭着我的感觉、我的激情去做。以一个公司来说,也是这样,我看过那些公司排列的计划、制定的预算,跟实际完全是天上地下,简直是八竿子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好,不要过分细化,细化就是僵化,没有意义。”世界闻名的CEO的杰克。韦尔奇曾说过“预算是美国公司发展的一大障碍,应该彻底地放弃预算”,“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献,因为每个人都在讨价还价,争取制定最低指标。”可以肯定这类“超越预算(BEYOND BUDGET)”的观点已经获得不少人的认同。

  来自实践的类似呼声与态度经常使我们的心境陷入矛盾:难道理论出错了?难到法律、制度的要求在强人所难?在这种悖论中,我们更需要冷静分析问题的关键,挖掘预算管理的精髓。①“超越预算”模式或许代表着企业管理控制的发展趋势,但就当前而言,许多公司使用预算历史很长,在西方管理实践中预算始终被广泛接受这是不争的事实。②预算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化,其次才是一种控制技术。预算是公司内部一个非常严肃的制度概念,在现代公司制度中,出资者与经营者之间是一种委托代理关系,经营者受控于出资人的谋利要求、战略决策和财务监控。在具体的管理框架中,必须也只有通过预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务,规范他们各自的权益。当然《公司法》所述的“预算”绝对不是公司事无巨细的各类预算,而是公司年度内重大的、全局性、资本性的预算方案。这不仅反映了出资人进行投资的目的,也体现了出资人的基本权益以及对经营者的约束。治理结构的基本任务是确保和实现股东权益,重拳出击企业中的“越位”、“越权”行为。作为界定法人治理结构、明确出资人、经理人的权力、责任、利益关系的多种“游戏规则”,主要包括《公司法》、《公司章程》和公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据,具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系,明晰它们各自的权限空间和责任区域。缺乏这种空间和区域,何从谈什么管理。笔者时常给一些反感预算的CEO们打这样的比方:按照你们的观点和逻辑,我国每年“两会”期间,站在人民大会堂发言席上的财政部部长就可以说:“各位代表,由于国际国内政治经济形势的变化不定,明年的预算难以编制,具体的预算数据出不来,即是出来了也是与实际八竿子打不着”,或者说“预算压抑着政府的工作激情,明年的国家预算就不编了”。对于这样的调侃,他们也总是报以爽朗的笑声。但笑归笑,国家预算总还是要编的。

  谈及预算管理是一种理念,笔者十分欣赏某公司董事长的一段话:企业经营与发展的确存在着内在的规律,至少表现在财务数量关系的内在结构与变动规律上,预算管理一定意义上是说企业发展和经营策略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”,特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。笔者重视预算管理中用“数据说话”的理念,重视财务指标对公司决策与经营管理的导向功能。在战略规划和经营策略上,我们不能再高唱:凭着感觉走,让它带着我。

  谈及杰克。韦尔奇超越预算的论调,我觉得他否定的就是他所做的。就GE(通用电气)公司的成功经验,GE公司前任中国区总经理王建民的分析很有价值,他认为通用电气成功的真正原因一是体制,二是管理。两者的结合就是GEOperating System,即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排,每个月应该做些什么,到哪个月应该达到什么效果,取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台。因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统,GE可以做到所有的重大战略举措一经提出,在一个月内就能够完全进入操作状态,而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。这个系统定位于三点:一是分配财务资源;二是分配人力资源;三是总结推广优秀经验。从王建民的介绍,我们可以接受这样一个结论:一个公司的成功主要是靠制度,这种制度能够确保公司上上下下、方方面面的战略统一和协调一致,越大的企业越需要这样一个定位更准确、功能更完善、效率更高的制度。至于这个制度的名称叫“预算管理”、“业务管理系统”“战略管理体系”或者其他别的什么,就无关紧要了。

  三、内部资金结算中心:合法组织还是违规经营?

  资金结算中心或者称为财务结算中心,是我国近十年来财务管理、资金控制上使用频率最高的字眼之一。从性质和功能上看,它是集团总部负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。通常的运作模

 相关内容

本页文章:财务基本理论 - 当前财务管理中几个热点问题的悖论