浅谈建立新的企业财务管理模式

时间:2008-04-29 21:55

[摘 要]建立新的财务管理机制应树立市场经济观念、成本效益观念、风险与效益均衡观念,资源合理配置观念和人才资本观念。本文提出构建高效科学的财务管理机制应以财务预算为前提做好事前预测与规划工作;对资金运动实行财务监控;严格成本管理,并围绕效益实绩实行评估考核。

  加入WTO后,在企业管理中占有重要地位的财务管理应如何调整、变革以适应这一形势,是值得人们深思的。从目前来看企业财务管理仍未摆脱计划经济管理的模式,财务管理滞后于市场经济对企业的要求,影响了企业效益水平的提高,妨碍了现代化企业制度的建立。因此,深化财务改革,挖掘财务潜能,提高财务管理水平,对财务管理的运作方式进行改革,构建与观代企业制度相适应的新的企业财务管理模式,仍是当务之急。

  Ⅰ 建立新的企业财务管理机制应树立的观念

  在我国现阶段,构建适应现代企业制度的财务管理运行机制,除了应树立市场经济的基本观念之外,还应树立以下观念:

  成本—效益观念———成本—效益观念的核心是要求企业耗用一定的成本应取得尽可能大的效益,在效益一定的条件下应最大限度地降低成本。按成本效益观念的要求,实现筹资成本最少化、投资效益最大化和资金分配最优化。

  风险与效益均衡观念———获取收益是市场经济条件下企业经营的基本出发点,而风险则是由未来情况的不确定性和不可预测性引起的、收益的获取相伴随的一种客观现象。而且随着市场经济的发展和竞争的日趋加剧,会使现代企业在收益获取方面伴随更大的风险。风险与收益均衡观念的核心是要求企业不能承担超过收益限度的风险,在收益既定的条件下,应最大限度地降低风险。由于风险贯穿企业的始终,因此企业应通过对风险的识别、建立评估体系和进行风险控制,来预防各种风险的发生,以便将风险的损失降至最小。

  资源合理配置观念———资源通常是指经济资源,即现代企业所拥有的各项资产。资源的合理配置不仅指资产的合理配置,而是泛指企业的人、财、物等经营要素的有效搭配与协调。资源合理配置观念的核心是要求企业的各相关财务项目必须在数额上和结构上相互配套与协调,保证人尽其才,物尽其用,获得满意的效益。

  人力资本观念———现代化企业的竞争首先是人才的竞争,知识经济的到来,扩展了企业资本范围,改变了企业资本结构,知识资本的地位将相对上升,且人力资本将成为决定企业乃至整个社会和经济发展的最重要资源。在国有企业内部建立起人力资源的利润分配的分享制度,使企业经理及职工的个人收入与企业的赢利、他们个人资产积累与增长和企业长远发展紧密联系在一起,将更有利于强化他们的主人翁意识,充分调动他们的积极性、主动性和创造性。也才能使财务管理向纵深发展。

  Ⅱ 构建高效科学的财务管理机制

  按照现代企业制度的客观要求,企业经营活动是由企业投资、融资和运营活动组成,它们是财务管理的基础:财务管理对经济活动的控制通过企业预算和计划、采购、销售、报表管理、资金管理、业绩评估等基本系统来实施。从定量和定性相结合的角度来寻找建立适应现代企业制度的模式,是一条有效途径,概括地讲其模式是:全面建立以财务预算为前提,以资金管理和成本核算管理为重心,围绕效益实绩,实行事后考核,兑现财务政策,把企业财富最大化作为目标渗透到生产经营全过程的财务运行机制。

  (一)以财务预算为前提做好事前预测与规划

  企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益,考虑动态因素多,具有高度的总括性、涵盖了企业经济活动的各个环节。实现企业资源最优配置,实现股东价值最大化的一种方法。实行以预算为前提的财务管理模式,其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展,在预算执行过程中落实财务计划,强化财务控制,借以加强财务管理在企业管理中的中心地位,带动和推动企业各项工作上水平。其主要内容有:

  1 围绕目标利润,编制财务预算。财务预算是关于资金筹措和使用的预算,包括短期的现金收支预算和信贷预算,以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。其中预计的财务报表是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段,通常称为企业的“总预算”。

  2 围绕实现财务预算,编制财务计划,提高财务的控制和约束能力。财务预算一经确定,在企业内部便具有“法律效力”,企业各部门在生产营销及相关的各项活动中,要充分考虑财务预算的可能,围绕实现财务预算开展经济活动,使财务预算渗透到哪里,财务管理的触角就延伸到哪里,以形成全员和全方位的财务管理局面。

  3 围绕效益实绩,考核预算结果,兑现财务控制职能,即设法使经济活动按计划进行。财务部门的期终决算要和财务预算相衔接,依据各责任部门对财务预算的执行结果,提出绩效考核意见。同时,预算委员会要及时针对预算执行的正负差异分析主客观因素,适时提出纠正预算偏差的财务对策。

  推行预算化财务管理应做好以下基础工作:

  一要强化财务信息的集成和分析工作,增强财务的预警能力,建立灵敏准确的企业财务反映机制,保证财务预算的实施和管理计划的实现。为此要建立二大系统:(1)财务预警系统。经济运行质量的好坏,主要通过财务评价指标反映出来。企业财务部门应根据日常收集整理的财务信息,把握并连续不断地反映企业动态变化趋势,直观表达企业经济的运行质量和执行情况,对照有关指标的最大允许范围,及时发出预警信号,超前提出财务建议,使财务管理起到未雨绸缪的作用。即预先发现隐患,采取防范措施,尽量将风险损失降至最小。(2)财务信息数据处理系统。财务部门要改变目前从会计数据中选择或简单加工财务信息的做法,扩大财务信息的采集面,提高信息的加工程度,做到内部和外部信息相结合,会计信息同生产、销售信息相结合,实现物流和财务信息流的有机统一。建立企业财务综合分析数据库,定期向有关部门报送财务分析报告,及时提出财务建议和备选方案。即针对经济的全球化和瞬息万变的环境,通过对市场的实时监测实现针对市场的快速反应。

  二要建立并完善内部财务制度,使预算实施有法可依。实行主办会计特派制,加大财务监督力度,督促企业的各项经济活动在财务制度允许范围内进行。同时,要加强对财务人员的专业水平、业务素质的培养,才能使预算贯彻实施。

  三要建立健全严格的内部责任制,正确划分各部门的责、权、利,划小核算单位,确立责任中心,全面建立责任会计制度。

  (二)建立健全资金管理体制,对企业资金运动实行财务监控。

  WTO的加入,意味着我国企业将有更多机会走向国际,企业财务管理必须服从企业的这一战略发展,因此,财务管理也应从国际化的角度来审视自己。

  1 建立资金投入效果的保证机制,抓好资金的源头管理。任何活动的实施都应该有一定的原则,投资活动也不例外,它应该遵循这几条原则:第一,是否符合企业的发展战略。第二,最低限度的投资回收率。第三,风险识别。第四,资金预算。第五,投资组合。决策失误是资金低效甚至无效的重要原因。企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法,多方收集企业外部价值信息,主动研究市场,自觉参与企业投资项目的预算、论证:考虑货币时间价值和风险程度,准确比较项目的投资回报率和筹资成本率,把好项目的财务预算关:在充分考虑企业偿债能力的前提下,设法筹足项目建设资金,防止急功近利,盲目举债,加大筹资风险。

  2 建立优化资金结构的约束机制,抓好资金的结构管理。合理的资金占用结构是保证企业资金发挥最大效能的前提,财务部门必须运用财务测算方法确定最佳资金匹配结构,根据成本—效益原则,研究企业资金的来源、占用、耗用及补偿(分配)等各个环节的组织、协调和监督,实现筹资成本最小化、投资效益最大化以及资金分配最优化。扭转企业在资金配置上的畸轻畸重现象,改变财务部门坐等货款回笼的被动状况,加大财务部门对外运筹的调控力度,建立客户信用风险财务分析制度,财务部门要经常“会诊”资金运转偏差,适时实施战略性的资金结构调整。

  3 建立资金循环保障机制,提高资金的使用效果。为保证资金“满负荷”高速运转,财务部门要对企业的资金统一扎口管理,集中调度,有偿使用。一是要进一步完善现有财务公司、内部银行等资金统管形式,内部使用资金模拟银行结算,改变只计单利不计复利或只计现值不计终值的现象,拓展资金成本核算内容;二是企业必须保持合理的筹资结构,适度负债经营;三是规范企业融资行为,克服重商品轻信用的现象,保持良好的融资信誉。四是实行“一支笔”审批制度,按月编制资金调度计划。

  4 确立最佳资本结构,控制财务风险,保障企业持续稳定发展。财务风险是由负债经营引起的,并且不同资本结构下的财务风险是不同的,控制财务风险就是要适当安排负债比例,这就涉及到了最佳资本结构的问题。资本结构是指企业的长期资金,主要是长期负债、优先股、普通股等之间的比例关系。也就是股利(利润)分配政策。确立最佳的资本结构,重点在于确立权益资本与长期负债之间的最佳比例关系。判断最佳资本结构的依据是:企业的价值最大,资金成本最低,企业能够获得较大的收益,同时,企业的财务风险也得到了最大限度的控制。如果从资金流量和存量角度看,最佳的资本结构决定于同时优化资金的存量与流量结构,形成一种使资金有序流动和优化配置的调节机制,依靠增量的推动,形成一种使资金流量优化配置的保障机制,从而促进企业自我滚动发展。

  (三)建立科学严谨的成本管理机制,充分发挥财务管理在企业成本管理的优势

  企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱,因此提高财务部门对成本的管理水平尤为关键,具体内容为:

  1 建立现代成本控制目标,发挥好财务部门抓成本管理的优势。

  目前我国多数企业对成本控制较重视采用精打细算、减少消耗等绝对成本控制方法,而对一些新的成本控制方法重视不够、运用不多。我们都知道质量是企业的生命,没有可靠的质量企业将失去竞争能力,因此一味地降低成本是不行的。在既定的企业战略模式下,利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系,以成本支持质量、价格、扩大市场份额对成本的需要,促使企业最大限度地获得利润。成本一般不改变风险,但可以改变报酬。通过用较高的成本开发市场、维持较高水准的产品与服务质量,因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本控制的另一方面。在资源限制条件下,通过成本控制提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗,不仅降低了成本,还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值,达到“节约增产”的目的。另外,改变资源的用途,用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。要使总体边际收益最大化,企业必须先使受限制资源的边际收益最大化。降低成本一般以两种方式实现:一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施,降低成本;二是改变成本发生的基础,即改变企业生产要素的配置,提高技术装备水平,利用新技术、新材料、新工艺,改进产品结构等措施,使成本降低。前者更多地带有战术性,后者更多地带有战略性。

  因此要发挥财务部门自身拥有大量价值信息的优势,运用量本利分析法及高科技网络系统,合理测定成本最低、利润最大的产销量,减少无效劳动;把技术进步、成本控制和经济效益有机结合起来,实现财务部门抓紧成本管理的事前参与和超前控制。

  2 拓宽成本考核范围,改进成本核算方法。

  财务部门不能局限于目前

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