航道施工企业向现代财务管理过渡的几点认识

时间:2008-04-29 21:55

 [摘 要]随着现代企业制度改革的不断深入,与其配套的现代财务管理制度的建立也日益得到发展。就航道施工企业来讲,随着原有的事业性单位体制的改革、疏浚市场经营的需要,要求建立现代企业财务管理制度也显得尤为迫切,特别在财务部门组织结构和工程成本管理方面更为突出。

  现代企业制度是一项庞大的系统工程,必然要求各项管理制度与之配套和同步建立,财务管理当然也不例外,企业的一切经营活动都与财务相关,企业管理的决策是否得当、经营是否合理、效益是否提高都会在财务指标中反映出来,所以建立现代企业制度的同时必然相应要求建立现代企业财务管理。

  长江宜昌航道工程局是长江航道局实行疏养分管以来成立的第四个工程局,组建于1997底,实行事业单位企业化管理,自主经营,自负盈亏,自我发展的模式。随着目前疏浚市场的激烈竞争,单位改革的进一步加深,原有的事业性财务管理模式已经不能满足于现实的需求,加强财务管理,建立现代财务管理制度显得尤为重要。我局目前在建立现代企业财务管理上已做了一些工作,主要表现在:

  1 对财务组织机构进行调整,以保证财会机制的健全和完整。将物资计划、定额管理、资金调配、成本控制等职能归并到财务部门,由财务部门统一核算、过程把关。建立总会计师负责制,对资金统一筹措、计划安排、合理使用。同时经过机构调整和人员充实后,根据各自把关、各自负责、互相配合、严格考核的原则,制定了各自的职责范围、考核标准,定期检查,并将检查结果同年终效益工资挂钩,以此提高全局财务人员的工作责任心和积极性。

  2 抓好财务人员的再教育,提高财务人员的业务素质和专业技能。在传统的管理理论中,利润、业绩、市场份额等都是企业追逐的目标,但在当今的社会条件下,衡量一个企业成功与否标准在于是否能够实现“人”的价值最大化,也称为人的价值管理。如果一家企业能够创造“以人为本”的企业文化,达成“以人为本”的基础,以“人本”语言为沟通基础,实行“人本管理”的经营哲学,那么这就是一家能够在未来立足和发展的企业。也正是基于此,局里很重视财务人员的后期培训和教育,使得财务人员的理论知识不断得以更新和进步,并为之创造良好的工作环境和条件,以激发其创造力和工作热情,进而能够为单位建立现代企业财务管理制度出谋划策。

  3 严格资金管理,抓好资金运作,发挥财务部门应有的作用。目前,新组建的计划财务处一改往日简单的会计核算。(1)加大了资金的调配与管理,加大各项欠款的催收力度,做到开源节流;(2)进行成本控制与管理,同各处室、部门、基层单位签定经济目标责任书,严格控制各项“内耗”,对各个工地采用单项工程成本核算体系,从而为领导决策提供更多的、可依靠的财务信息。通过一些职能的实施,使财务部门在原来作为会计核算的基础上进一步以资金为龙头,以核算为基础,附之以成本管理等功能,从而使之更能适应现代企业制度的要求。

  以上这些,虽然在建立现代企业财务管理制度上做了一些工作,但仅有这些还不能满足市场竞争的需要。要建立适应新时期的财务管理体制,就目前我局来讲,主要应该加强以下两方面的工作。

  Ⅰ 改变目前财务与会计不分的现状,采用新的会计核算体系。

  当前多数企业财务会计不分家,往往是重会计轻财务,我局的情况也差不多,随着市场经济的不断完善,现代企业制度的建立,财务管理向市场化、经营化的发展,就要求我们改变目前的现状,建立会计核算中心、资金调配中心和成本控制中心,以增强完善财务部门的管理职能,更大的发挥其作用。同时应该改变以前的会计核算机制,因为我们使用的是事业单位会计核算体系,同灵活的市场经济不适应,核算出来的数据同其他企业不具有可比性,不能为单位对外经营提供更具说服力的财务信息。因此,应采用企业单位的财务管理模式,从会计科目设置、财务报表生成到财务管理制度的制定等,以保证同其他施工企业有可比性,核算出的数据具备真实性。

  Ⅱ 加强成本管理与控制,探索出适合自己施工需求的成本管理模式。

  目前,我们对工程成本逐步实行了单项工程成本核算,但仅仅是对一个工程完工后收支的简单汇总,并未涉及到管理的具体内容。针对目前我局的施工成本管理现状,我认为应从以下几方面进行分析:

  1 实施项目管理,划分企业管理层、项目执行层、劳务作业层的管理职责,从企业资源、组织结构和管理体制上保证施工成本管理的开展。

  项目管理的核心就是围绕施工项目,组织和管理企业资源。企业的人才、技术、装备等必须为工程项目服务,使工程项目实现利润最大化。实施项目法管理,企业组织结构必须随之变化。一方面,要保持和完善直线职能制结构,即工程局、工程经营处及相应的职能部门;另一方面要完善适应工程项目施工需要的动态式结构,即局工程指挥部、项目经理部以及承担作业任务的项目队。这种动态式结构随工程项目的产生而产生,随工程项目的竣工而撤消。

  划分好企业管理层(工程局、工程处及其职能部门)、项目执行层(局工程指挥部、经理部)和劳务作业层(项目队)之间的管理职责对施工成本管理工作的开展有着直接影响。对管理层而言,除承揽工程任务以外,还要为项目执行创造一个好的环境,包括项目组织、内部模拟市场、承包责任制、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。项目执行层则主要研究为使工程项目建设达到规定目标而进行的具体的施工过程管理,是项目施工过程中各项具体工作的管理,包括各项工作制度的建立、项目经济承包、成本核算、各种生产要素的优化组合与管理等。其主要内容是质量控制、工期控制、成本控制和组织管理、信息管理、劳务管理。劳务作业层则是成本控制、工期控制、质量控制的直接组织和实施者,操作中主要体现在消耗数量的节约和施工组织的优化上。

  2 建立内部生产要素市场,实行项目独立核算。

  建立内部生产要素市场(并不以盈利为目的),确定企业内部生产要素转移价格,既是实行项目独立核算的需要,也是施工成本管理中编制成本预算时确定价格的需要。

  (1)建立劳动力市场。工程局设立劳务中心。建立劳务中心的目的在于:第一,当工程项目上马需要各类人员时,可以从内部劳务市场上得到所需人员,当项目竣工时可以将撤下来的人员退回劳务市场。第二,取得劳务人员时可以明码付款,正确核算项目人工费。第三,劳务市场上的劳务价格可以作为编制责任预算时制定人工工资预算单价的依据。

  (2)建立物资供应市场。确立项目物资供应的模式和结算方式,明确各层次采购权限,根据工程项目确定各类物资最高限价。物资供应市场的供方还担负着物资管理的职能。物资供应市场的供应价格应作为编制责任预算时材料价格的依据。

  (3)建立机械设备租赁市场。工程局设立租赁中心,所有机械设备全部实行内部租赁,承租单位或承租人向租赁中心支付租赁费。机械设备租赁费作为项目机械作业的主要成本支出,以正确反映项目机械作业成本。项目施工单位不提取机械设备折旧,折旧由租赁中心统一提取。机械设备租赁费标准作为编制责任预算时确定机械台班费的主要依据。

  (4)建立资金市场。实行项目与项目之间、企业与项目之间资金的有偿占用,以正确反应资金使用成本,加强资金管理,提高资金利用效率。

  (3)改革和完善企业内部制度,进行制度创新。

  对施工成本管理而言,企业内部制度包括两部分:一部分是施工成本管理操作制度,包括施工成本预算编制、材料及机械供应与管理、定额管理、财务与会计核算管理、劳务用工制度、成本控制制度等。另一部分是对施工成本管理具有关键性影响的制度,包括成本考核与分配制度、施工成本承包制度。将成本与责任、成本与收入相挂钩,明确收入分配的条件、挂钩指标、考核程序、分配过程控制手段等。成本承包是将成本管理与个人收入、领导政绩相挂钩的比较理想的形式,承包是为考核提供依据。施工成本承包考核的基点是成本完成情况,同时包括其他一些管理目标,如工期、质量、安全、两个文明建设等。通过承包使企业直线层和职能层都围绕工程项目组织和开展工作,促进项目效益的提高。

  随着国企改革的进一步深入,社会主义市场经济的进一步发展,建立现代企业财务管理制度的条件也日趋成熟,我们应该认清形势,把握时机,在已有的基础上,加快建立现代财务管理的步伐,为现代企业制度的进一步完善奠定一定基础。

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