论竞争思维下的财务管理

时间:2008-04-29 21:55

经济学视角的“竞争”与管理学视角的“竞争”,在企业财务实践中往往是统一的。譬如,依据核心竞争力来提高企业的竞争优势,实现财务资源的优化配置等就是竞争思维下财务管理的典型体现。为了突出“竞争”,企业在制定管理科学的财务战略,谋求竞争优势时,往往需要结合外部市场经济的竞争特性去认识和把握。换言之,市场经济作为竞争型经济,其竞争具有广泛性、长期性、公平性和合作性等基本特征。在竞争主体多元化、竞争对象不断变化的市场经济环境下,企业财务管理必须培育竞争意识和树立核心竞争力的观念。

一、财务管理需要竞争意识

增强竞争意识,是企业管理发展的内在要求。竞争战略与财务管理的融合,促进了竞争意识的深入,并具体体现在企业的财务战略之中。主要包括:

1.强化竞争对手分析。影响企业行业竞争的主要因素包括:参与竞争的企业数;竞争企业间相对地位的稳定性;竞争企业战略的冲突性;竞争行为的敏感性;竞争资源的可靠性;潜在竞争企业;竞争企业开工率;政府政策等。体现企业财务实力的主要因素有:财务形象;资金筹措能力;资金占用结构合理性;负债水平;会计系统有效性;成本费用控制水平;资金周转率;资金运用效率等。竞争对手分析的关键是要找出企业与行业竞争因素之间的关系,具体可以从人力资源、有形生产服务资源、市场开发、技术开发、无形资产管理等几个方面去识别竞争对手。

2.确立财务管理的竞争战略。企业实践表明,财务管理与竞争战略是紧密结合的。确立财务管理的竞争战略,必须特别重视资金战略的筹划,突出竞争性的利润战略。利润战略被认为是竞争战略的核心。在制定竞争利润战略时,要综合考虑竞争各方的实力对比。最佳竞争时机、最佳竞争环节。最佳竞争手段的选择、企业经济资源的优化配置等各项具体问题。财务管理需要在企业长短期利益权衡的基础上,以长期利益为重来安排利润的规模和水平,保证财务战略的实施,以实现企业长期的竞争利润战略目标。

基于竞争思维的财务战略,往往具有全面性、盈利性、战斗性和综合性等特征,能在竞争性的财务战略安排中,通盘考虑进攻与防御、有利和不利、机会和风险、收益和损失等因素,周密规划各方面的资金需要。竞争性的财务战略本身在安排收益指标的同时,也把偿债能力、流动性等与风险密切相关的指标予以合理安排,这就促进了企业生产经营安全性的提高,把竞争可能给企业带来的损失压缩到最低限度,使企业立于不败之地。实施全面性的竞争财务管理,必须培育众多的具有竞争意识的技术和管理人才。

二、财务管理需要围绕核心竞争力进行战略定位

随着市场全球化趋势增强,企业核心业务与非核心业务在形成企业核心竞争力方面的作用日渐突出,从竞争的角度分析,企业财务管理必须采取措施通过提高核心业务的比重,即借助于业务外包或扩展企业等形式优化财务资源配置,并据此培育和发展企业的核。动竞争力。

1.核心业务是确保核心竞争力的基础。核心竞争力是企业独特的知识和技能的集合,其作用在于用动态的整合资源的优势,提供和企业环境变化相适应的能力。为了维持和提高企业的核心竞争力,企业必须突出自身的核心业务,并采取相应的维护与发展策略。从竞争性的财务管理视角看,企业采取产品主流化市场竞争战略可以说是一条有效的措施。就高新技术企业而言,产品主流化战略的基本要点是,在技术进步不断加快的情况下,企业通过技术创新,率先向市场推出自主开发的核心产品,并且通过向产品的第一代用户低价提供或免费使用产品,来固定企业的用户群体,以便向其提供后续的升级产品。在当今技术进步不断加速的情况下,一家企业只有靠不断进行技术创新,并且率先将技术创新的成果商品化。产业化,不断巩固和扩展自身的核心业务,才能在产品市场上获得竞争优势。

2.寻求增值业务是获得竞争优势的关键。财务管理围绕核心竞争力的培育和提高,除了要树立核心能力观外,明确战略价值流的思想也具有十分重要的意义。战略价值流是企业核心能力的开发投资流程,包括战略素质的确定与再建,战略素质的塑造和整合,以及关键价值流的维护与改造。为了寻求增值的业务领域,财务管理要从企业核心能力与战略价值流的观点出发进行具体分析。通过对产品利润率及其销售收入增长比例的趋势分析,判断企业目前的业务(产品或产品组合)对企业发展的重要程度及获利前景,结合营销部门的产品线分析,帮助企业最高经营者确定企业核心业务的转移方向;同时,通过企业各职能部门成本与收入的配比,寻找供应、生产、储运、营销、服务和科技开发等部门中效益较低的职能部门,并对其展开深入的成本结构分析,从而确定企业竞争性的财务发展战略。

在确定了核心业务以后,企业为提高业务价值链中的增值业务份额,往往会采用一系列竞争战略,譬如对于成本领先战略,其对策是:生产部门通过扩大生产设备、场地和人员以达到规模经济的要求,以获取低成本优势;供应部门,通过提高供方的控制力,来达到更低的进货成本;科技开发部门,通过采取适用的创新技术,达到低生产成本和低质量成本的目的;营销部门通过强化购方的控制力,减少广告促销费用。再如,当采用差异化战略时,企业为获取竞争优势,就需要通过优化生产设备与人员来提高产品的内在品质;通过提高对供应方的控制力,来促进原料的高质量;通过采用适用的创新技术,来促进产品功能的更进一步完善;借助于对购方的控制力实现更加直接灵活的促销;通过整合服务机构与人员,实现企业更完善的配套服务。

3.转变价值观念,提高经理人素质。现代经理必须培养竞争性财务战略的技能和态度,结合企业财务观念的转变,实现管理职能的再造。这种职能再造的核心,是价值观、能力观和企业文化的彻底更新,其集中表现就是由过去单纯追求财务价值,变成崇尚并实践平衡人的价值和核心能力。竞争压力造就了世界级的大企业,这些企业极度依赖于顾客的支持。他们了解自身的市场和产品,致力于不断地改善产品的设计、制造和销售。这些公司能在全球环境中和那些堪称王中之王的优秀企业相竞争。实际上所有的财务管理实务,最初都是为了帮助企业经营者达到利润最大化,传统观点是企业经营业绩压倒一切。但经营者尤其是财务经理在关注利润的同时,还必须采用合乎法律和职业道德的手段来促进财务管理效益和效率的提高。

三、必须在财务管理中充分应用现代化的网络信息技术

现代化的网络、信息技术给企业财务管理带来了革命性的变革,与传统财务管理相比,其在发展核心业务,培育提高企业核心竞争力,扩展管理手段上具有十分显著的竞争思维特性。

1.借助于网络、信息技术手段,发展核心业务。

将财务管理与企业技术、信息等资源有机相联,能快速适应变化的技术环境及预测未来技术发展的新趋势。以美国IBM公司为例,1993年该公司发生了49.3亿美元的巨额亏损,主要就在于忽视了微机技术的兴起,而死抱390大型机技术的缘故。而一开始作为芬兰一家纸浆和纸张生产商的诺基亚,尽管80年代在电视机生产上遭惨败,但由于及时调整产业结构,发展了新一代数字技术蜂窝式电话,后成为欧洲第一,在美国仅次于摩托罗拉,世界排名第12位的远程通信设备制造商,其关键在于找准了袖珍型移动电话这一技术。由此可见,把握现代技术发展的新趋势是企业竞争成功的关键。

财务与网络、信息技术的结合使企业管理产生了重大变革,即借助于管理流程的数字化,减少了企业运行的人为干扰,大大提高了企业理财的效率。譬如,传统的财务管理,其责任人大部分时间放在记账和算账上。借助于网络、信息系统,他就可以把重点放在财务战略的安排上,就可以有时间帮助企业通过资本市场进行融资、上市等资本运作。现代化的网络、信息技术给我们带来了一个机遇,极大地提升了财务负责人对企业财务管理和资本运作的能力,并且使企业财务更加精确和可控。

2.网络时代增进了财务管理的竞争意识。网络时代和工业时代在管理上的主要不同,概括地说,就是传统工业企业的管理属于分层管理,而在互联网时代是扁平化管理。无论是分层管理还是扁平化管理,都面临着一个共同的问题,就是既要分工,又要协调。而现在这种论识被彻底打破了,互联网时代不通过分层就可以实现协调的功能。

相应地,企业管理也从具体的事务性操作跃升到战略目标的管理。财务经理从原来的具体财务管理跃升到企业的资本运作,体现了网络时代企业管理革命的变迁。财务部门的竞争意识随着网络技术的发展而增强。例如,由一个非上市公司变成一个上市公司,就必须有高级财务经理。一个企业在全国分散很多不同的核算单位的时候,网络的特性就体现出来了。通过网络财务软件的应用,将极大提升财务负责人对企业财务管理和资本运作的能力,并且使企业财务更加精确和可控。

网络时代财务管理的一个根本特点在于削减高交易费用。现在许多企业都在强调企业资源规划(ERP),但从竞争财务管理的角度加以分析可能会有新的认识。ERP的核心思想是在时间和空间上降低交易费用,实现结构扁平化。这个思想中有值得肯定的地方,但是实际中的问题是它本来是为了降低交易费用,却因为自己系统的庞大反而带来更多的交易费用,特别是很多中小企业,管理结构并不复杂,如果用这种成熟的、适合大企业的管理软件,肯定成本非常高,所以企业在进行资源规划重组过程中不能求大、求全。对于软件公司,其在设计和规划时结构可以大,但是在提供给客户的时候未必大,原因在于他要帮助企业降低管理成本、交易费用,如果在这个环节上加重了交易费用或者管理成本,就会与企业规划的初始设想背道而驰。如果能用交易这种最低成本的方式达成车间与其他公司车间间的联合和合作就没有必要采用组织结构的方式,即不一定用企业的方式运作。

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